So arbeiten wir: der APEX Compass

Die meisten Geschäftspläne scheitern nicht an der Idee. Sie scheitern daran, dass die Zahlen darin geschätzt sind. Ein Gründer schreibt eine Umsatzerwartung auf, weil sie plausibel klingt, und niemand kann sagen, woher sie kommt.

Wir arbeiten anders. Unser Geschäftsplan-Studio führt jede Gründung durch acht Phasen, und jede Phase gibt ihr Ergebnis an die nächste weiter. Am Ende steht keine Schätzung, sondern eine Herleitung.

Fragebogen → Bedarfs-Roadmap → Marktanalyse → Vertriebsstrategie mit Absatzplanung und Preiskalkulation → 5-Jahres-Finanzmodell → SWOT → Geschäftsplan

1. Fragebogen

Neunzehn Fragen, bewusst kurz gehalten. Darin steht ausschließlich, was allein der Gründer wissen kann. Rechtsform, Vertrieb, Preise, Kosten, Versicherungen und Förderung fragen wir hier nicht ab, denn das ist unsere Arbeit und kommt in den folgenden Phasen. Die Antworten speisen anschließend alle Kapitelentwürfe.

2. Bedarfs-Roadmap

Diese Phase gehen wir gemeinsam mit dem Mandanten durch, in fünf Blöcken: Rechtsform, Kosten und Dienstleister, Versicherungen, Kapazität und Personal, Fördermittel. Hier fällt jede Entscheidung, die später Geld kostet oder Geld spart. Die Ergebnisse wandern direkt in die Finanzplanung.

3. Markt und Wettbewerb

Die Marktrecherche läuft im System, mit Websuche: Marktvolumen, Zielgruppengröße, Wettbewerber, Trends, Branchenkennzahlen, Risiken. Jede einzelne Erkenntnis wird mit Quelle festgehalten, mit Name, Jahr und Link. Nichts steht ohne Beleg im Plan.

Daraus leiten wir das Marktpotenzial ab, nach der klassischen Trichterlogik: Gesamtmarkt, davon das bedienbare Segment, davon die realistisch erreichbaren Kunden in den ersten drei bis fünf Jahren.

Dieser letzte Wert ist entscheidend. Er deckelt später automatisch das Wachstum in der Absatzplanung. Kein Plan kann ewig wachsen, und in unserem Modell kann er es auch rechnerisch nicht.

4. Vertrieb und Preise

Die aufwendigste Phase, in vier Teilen.

Kaufinstanzen. Wer nutzt das Produkt, wer empfiehlt es, wer entscheidet über den Kauf? Das sind oft drei verschiedene Personen, und jede braucht eine eigene Ansprache.

Kanalauswahl. Anhand von Kundentyp, Auftragswert, Erklärungsbedarf und Art der Leistungserbringung schlägt das System die passenden Vertriebskanäle vor. Für jeden gewählten Kanal wird die Leistung erfasst: Budget geteilt durch die Kosten pro Neukunde ergibt die Neukunden pro Monat. Dazu Startzeitpunkt, Anlaufzeit und eine Nachweisschwelle, an der sich zeigt, ob der Kanal funktioniert.

Absatzherleitung. Hier gibt es keine geschätzten Mengen mehr. Die Neukunden kommen aus den Kanälen, der Kundenbestand ergibt sich aus der Kundenlebensdauer, und das Ganze wird durch das Marktpotenzial aus Phase 3 gedeckelt. Je Produkt bleibt nur noch eine Frage: Wer nutzt es und wie oft?

Dabei laufen die drei Kennzahlen mit, die über die Tragfähigkeit entscheiden: die Kosten pro Neukunde, die Kundenlebensdauer und der Kundenwert über diese Dauer. Ihr Verhältnis zeigt sofort, ob sich der Vertrieb rechnet.

Preiskalkulation. Je Produkt werden die Kostenbestandteile erfasst. Gemeinkostenumlage und Gewinnzuschlag rechnet das System dazu und schlägt einen Preis vor, den wir dem Wettbewerbspreis gegenüberstellen. So entsteht ein Preis, der die eigenen Kosten trägt, statt einer Zahl, die sich am Nachbarn orientiert.

5. Finanzplanung

Das Fünf-Jahres-Finanzmodell wird vorbefüllt: Kosten aus der Bedarfs-Roadmap, Preise aus der Kalkulation, Mengen aus der Absatzherleitung. Hier erfolgt nur noch der Feinschliff. Genau deshalb hält dieser Plan einer Rückfrage von Bank oder Förderstelle stand: Zu jeder Zahl gibt es die Herleitung.

6. SWOT

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken entstehen nicht im Brainstorming, sondern aus allen vorherigen Phasen: aus dem Fragebogen, den Markterkenntnissen und dem Finanzmodell. Ein Liquiditätsengpass, den das Modell zeigt, steht danach als Risiko im Plan, nicht als Bauchgefühl.

7. Geschäftsplan

Alle Phasen laufen in den fertigen Geschäftsplan zusammen.

8. Abschluss

Wie das konkret aussieht

Ein Beispiel aus einem laufenden Mandat im Bereich Bekleidung.

Phase 3, das Marktpotenzial. Der Gesamtmarkt für Bekleidung in Deutschland liegt bei rund 68,2 Milliarden Euro. Das ist eine schöne Zahl, mit der niemand arbeiten kann. Also weiter: Das online adressierbare Segment für Maßfertigung liegt bei rund 1,4 Milliarden Euro. Und davon in den ersten drei bis fünf Jahren realistisch erreichbar: rund 9 Millionen Euro.

Diese letzte Zahl ist die einzige, die im Plan etwas bewirkt. Sie deckelt ab hier automatisch das Wachstum in der Absatzplanung. Ein Plan, der darüber hinauswachsen will, kann es rechnerisch nicht.

Phase 4, die Kennzahlen des Vertriebs. Aus den gewählten Kanälen ergeben sich drei Werte, die zusammen entscheiden, ob das Geschäft trägt:

Unser Zielwert für dieses Verhältnis liegt bei höchstens 33 Prozent, perspektivisch bei 20 Prozent. Mit 16 Prozent liegt dieses Modell deutlich darunter. Anders gesagt: Jeder Euro, der in die Kundengewinnung fließt, kommt über die Kundenbeziehung mehr als sechsfach zurück.

Genau diese Rechnung fehlt in den meisten Geschäftsplänen. Dort steht eine Umsatzerwartung, aber nicht, was ein Kunde kostet und was er einbringt.

Phase 4, die Preisbildung. Ein Beispiel für ein einzelnes Produkt:

Der Gemeinkostenanteil fällt hier größer aus als die Einzelkosten. Das liegt an der geringen Stückzahl in der Anlaufphase: Die Fixkosten verteilen sich auf wenige Stück. Diese Zahl ist unbequem, aber sie ist ehrlich, und sie zeigt genau, warum Menge in diesem Geschäft alles ist.

Wer diesen Preis nur nach Wettbewerb bildet, verkauft von Anfang an unter den eigenen Kosten und merkt es erst, wenn das Konto leer ist.

Warum das den Unterschied macht

Der Unterschied liegt nicht in der Software. Er liegt darin, dass jede Zahl im Plan aus einer anderen Zahl folgt.

Die Menge folgt aus dem Vertriebskanal. Der Kanal folgt aus Kundentyp und Auftragswert. Die Obergrenze folgt aus dem Marktpotenzial. Der Preis folgt aus den Kosten. Die Risiken folgen aus dem Finanzmodell.

Wer einen so gebauten Plan vorlegt, kann jede Rückfrage beantworten. Das ist der Punkt, an dem Bankgespräche und Förderanträge entschieden werden.